Casos

Problema, actuación, impacto

Situaciones reales, contadas por la decisión que estaba en juego, no por la cronología de las empresas.

Por acuerdos de confidencialidad, las organizaciones y las cifras sensibles se describen por sector y tamaño. Lo que importa aquí es la estructura del problema y lo que cambió después.

01Servicios financieros · mediana empresaBoard Member18 meses

El consejo que aprobaba IA sin saber qué aprobaba

Problema: La compañía tenía once iniciativas de IA en producción y ninguna forma de responder, en reunión de consejo, quién respondía por cada una. Cada aprobación se discutía por el retorno proyectado; ninguna por lo que pasaría si el modelo se equivocaba con un cliente real.
Actuación: Introducción de un criterio simple de clasificación por consecuencia, y no por tecnología, como requisito para cualquier aprobación. Cada sistema pasó a llegar al consejo con responsable nombrado, escenario de falla explícito y camino de impugnación para el cliente afectado.
Impacto: Dos de las once iniciativas se suspendieron por no tener responsable identificable. Las nueve restantes pasaron a revisarse trimestralmente con datos de reversión humana. El tiempo medio de aprobación bajó, porque la agenda llegaba lista.

02Industria · empresa familiar de segunda generaciónStrategic Advisor24 meses

La sucesión atascada en una conversación que nadie quería tener

Problema: El plan de sucesión existía en papel desde hacía cuatro años y no avanzaba. El fundador decía estar listo para salir; el mercado y el equipo interpretaban cada decisión como señal de lo contrario. La empresa operaba con dos cadenas de mando implícitas.
Actuación: Trabajo en dos frentes simultáneos: con el fundador, sobre qué rol pasaría a ocupar y no solo cuál dejaría; con la dirección, sobre qué decisiones pasaban formalmente a quién, con fecha. La conversación salió del plano de la intención y pasó al plano de la atribución.
Impacto: Transición concluida en 22 meses, con el fundador asumiendo la presidencia del consejo y alcance definido por escrito. Reducción medible del retrabajo decisorio, que antes exigía validación informal en casi todas las decisiones de tamaño medio.

03Salud privada · gran empresaStrategic Advisor9 meses

Dónde dejar de automatizar

Problema: La operación de atención había automatizado el 78% de las interacciones y planeaba llegar al 95%. Los indicadores de costo y tiempo mejoraban cada trimestre; los de retención empezaron a empeorar sin explicación aparente en los tableros.
Actuación: Reconstrucción del mapa de trayectos separando interacciones por consecuencia para el beneficiario, y no por volumen. La pregunta dejó de ser «qué más se puede automatizar» y pasó a ser «en qué momentos la presencia humana es el producto en sí».
Impacto: Definición de una frontera explícita: cuatro tipos de interacción quedaron permanentemente excluidos de la automatización. La curva de retención se estabilizó al trimestre siguiente, con costo total aún 31% por debajo de la línea base original.

04Tecnología · scale-up post Serie CExecutive Mentor12 meses

El ejecutivo que heredó un equipo que no lo eligió

Problema: Ejecutivo promovido internamente a una silla de C-level, liderando a pares que días antes eran colegas, incluidos dos candidatos al mismo cargo. Su lectura inicial era que necesitaba probar autoridad rápidamente.
Actuación: Ciclo de mentoría 1:1 enfocado en tres frentes: cómo establecer autoridad sin actuar la autoridad, cómo conducir la conversación con los dos candidatos no elegidos y cómo escoger qué decisiones tomar rápido y cuáles dejar visiblemente abiertas.
Impacto: Los dos candidatos permanecieron en la compañía, uno de ellos asumiendo un alcance ampliado. El ejecutivo se consolidó en la función y, al año siguiente, inició su propio proceso de formación de sucesor.

05Retail · cadena nacionalStrategic Advisor6 meses

La adopción de IA que ya había ocurrido sin autorización

Problema: La dirección llevaba un año discutiendo qué plataforma de IA adoptar. Una encuesta interna anónima reveló que el 64% de los analistas ya usaba herramientas propias, con datos de la compañía, sin homologación y sin que nadie supiera cuáles.
Actuación: En lugar del bloqueo inmediato, reacción instintiva del área de seguridad, se abrió una ventana de amnistía de treinta días para declarar el uso, combinada con un camino oficial y rápido de homologación. El objetivo era mapear antes de regular.
Impacto: Mapeo de 41 usos reales, de los cuales 9 se formalizaron como proceso oficial y 6 se bloquearon por riesgo concreto de datos. La estrategia corporativa de IA pasó a diseñarse a partir del uso real, no de la presentación del proveedor.

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